建设世界一流企业：国企向华为学什么？
国有企业是党和国家最可信赖的依靠力量，是我国经济社会持续健康发展的战略支撑力量。国资委党委书记、主任郝鹏在2021年7月举行的中央企业负责人学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神研讨班上指出，坚定不移做强做优做大国有企业，加快建设世界一流企业，发挥国有经济战略支撑作用。
作为全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，华为从1987年成立，到2010年首次以397位的名次进入《财富》世界500强，再到2021年在世界500强中排名44位，从国内市场走向全球市场，从运营商市场走向消费者市场和企业市场。华为历经数次转型，实现了企业的快速发展，成为本土培养、世界一流的标志性企业。
2021年是对标世界一流管理提升行动的关键之年，也是国资央企选树范例、对标学习、提升管理、创建一流的重要之年。2021年11月29日—12月1日，记者随50多位国企高管赴深圳华为总部，参加国务院国资委干部教育培训中心举办的“对标：走进世界一流企业——华为论道”高端研讨学习班。记者观察和梳理发现，华为30多年的管理变革和数字化转型经验，对于矢志培育世界一流的国企而言，提供了富有借鉴意义的经验和启示。
一、持续变革与深化改革不谋而合
从1987年创立，到成为今天的世界一流企业，华为的发展并非一片坦途，而是历经了重重的考验和转型。
比如，在度过了企业的生存期后，1998年，华为在公司发展势头很好的情况下，进行了一次主动变革。 彼时，华为的主业是做交换机。通过学习行业标杆，华为开发的产品种类不断增多，但模仿标杆企业，不能真正地理解客户需求，也难以超越对手，导致创新存在一定程度的盲目性，依赖个人英雄，一些产品的失败打击了公司的士气。 为此，华为引进了IBM的集成产品开发流程（IPD），实现了从“以技术为中心”向“以客户为中心”的研发模式的转变，并进一步实现了从产品向解决方案的转型。
华为的第二次转型，是在2002年前后。当时互联网泡沫破灭，全球电信市场一片凋零，华为在国内市场份额已超过40%，后续增长乏力，在海外市场初露头角，即遭遇国际竞争对手的诉讼，试图阻止华为走向海外的步伐。 “内忧外患”之下，华为经过分析研判，坚定了大力拓展海外市场的信心。华为总裁任正非坦言，不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中熟悉市场、赢得市场、培养和造就干部队伍，如果三至五年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，华为将坐以待毙。最终，通过第二次转型，华为从国内市场走向全球市场，并构建了与全球化发展相适应的管理架构。
华为第三次转型的背景，是随着移动互联网的发展，ICT产业的价值链由通信系统和设备转向智能终端和服务。与此同时，随着物联网技术的应用和工业4.0概念的普及，传统企业纷纷向数字化、智能化方向转型。 华为基于对产业价值链变化的深刻洞察，在2010年以后向消费者业务和企业业务转型，形成了公司的新增长点。
事实上，华为始终没有停止转型的脚步。2016年，在数字化、智能化浪潮下，华为启动了新一轮公司级变革规划，以支持华为在数字化时代保持领先。华为也由此重新定位了公司的愿景和使命——华为立志把数字世界带进每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。2021年10月29日，华为在东莞举行“军团”组建成立大会。根据成立大会上的信息，华为共成立五支军团，分别为煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团。任正非在接受采访时表示，“军团”就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步和周期。
从1998年与IBM合作开展集成产品开发变革到今天，华为的变革之路已经走了二十多年。“企业追求‘基业长青’，成为‘百年老店’，要求企业家在关键决策区作出战略决策，通过变革迈向新的成长之路。”华为轮值董事长郭平说。
华为的持续变革，与国企的深化改革不谋而合。国资委党委书记、主任郝鹏在题为《深入实施国企改革三年行动 推动国资国企高质量发展》的署名文章中强调，努力推动国有企业改革向纵深发展，以改革创新引领国资国企高质量发展，在构建新发展格局中展现新作为，为全面建设社会主义现代化国家作出重要贡献。
二、变革方法论
企业需要随着环境的变化而持续变革和深化改革，这一点已毋庸置疑。然而难能可贵的是，华为在以往的数次转型过程中，虽然遭遇重重挑战，如新旧流程切换、人的能力和思维转变等，但均成功实现了转型，为华为成为行业领导者奠定了坚实基础，并在每次变革后实现了飞跃式增长。
今天的华为，约有19.7万名员工，业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口。华为轮值董事长郭平在2022年新年致辞中表示，2021年，华为经受住了严峻考验，努力为客户、为社会创造价值，提升经营质量和运作效率，预计全年实现销售收入6340亿元人民币，其中，运营商业务表现稳定，企业业务健康增长，终端业务快速发展新产业。
“我们与客户和伙伴的合作持续深入，全球业务运转正常，各项变革措施和战略投入有序推进。公司整体经营情况符合预期。”郭平说。
那么，华为如何有效开展变革，给国企提供了哪些借鉴？
郭平介绍说，为了有效开展变革，企业需要具备两种关键能力，一是改变人，即变革管理能力，二是创造价值，即项目管理能力。
在变革管理能力方面，郭平认为：
- 企业家应敏锐感知内外部变化，转危为机，并适时启动变革。
- 要通过适当的“运动”，增强变革紧迫感。
- 组织强有力的领导团队，亲自选拔项目组关键角色。
- 要认识到变革中存在的现实障碍，有策略地消除变革阻力。
比如，华为与IBM合作开展财经变革（IFS）的三年前，就开始做人员的准备和各方面资源的准备，可谓兵马未动，粮草先行。 在IFS项目汇报会上，任正非表示，当时财务在华为是一个非常弱的部门，既没有准备好充足的干部，也没有对内部环境进行充分的培训和松土。“三年前，IBM就要给我们做财经变革，如果那个时候变革的话，华为公司就会崩溃，今天也不存在了。”
2014年，华为召开全球仓库大会，解决“账实相符”的问题。当时华为的存货和账外物料管理混乱，信息流跑不过物流。“当时大家都遇到了这个问题，也习惯了这个问题，很少有人意识到这个问题对我们客户满意度，对公司运营安全产生的巨大风险。”郭平说。 当时，全球100多个国家的相关主管回到深圳现场与会，7000多人在线与会，华为现场展示了分包商账外物料，以及废弃物料堆积如山的照片和视频。这些触目惊心的场景，让大家发自内心理解变革的必要性。
比如，由首席供应官担任供应链数字化项目的赞助人。在财经变革的第一阶段，高层领导亲自面试挑选最优秀的人，从20多名业务干部中挑选了13名子项目经理，等等。另外，华为将业务与变革组成混编团队，避免变革和业务“两张皮。”
包括保持战略耐心，拉长变革时间，十年磨一剑。保障被变革者利益，分享新的增量利益，赎买旧的既得利益。通过“快赢”增强变革信心，不断实现短期收益，坚定变革信心。温言在口，大棒在手，不换思想就换人。“不能因为某个人的反对，阻止了整个变革的方向。”郭平说。
企业开展有效变革的另一种关键能力是项目管理能力：
- 变革要按投资来管理，建立变革投资收益管理机制，采用谁受益谁买单的原则。
- 做好立项工作。
- 客观全面评价变革项目的得与失，实现变革投资收益的闭环管理。
- 变革项目也是一个达成共识的过程，有时候不是所有机构的利益都是一致的。
同时，对收益进行闭环管理，根据变革战略自上而下规划的变革项目，由公司空载跨多个领域的项目，由公司与领域共同出资。另外，为了应对单领域变革对经营预算造成的浪涌冲击，允许对单领域重大变革投入建立“救助机制”，但要求在后续的经营预算中逐年扣除。单领域收益的项目投入，则由受益部门承担。
郭平介绍说，具体到每一个变革项目，华为强调的是优生，就是创造价值从源头抓起，立好一个高质量的变革项目。为此，华为确定了立项六要素，以衡量是否符合立项的条件。
为此，华为引入了变革绩效度量模型，从结果、能力、管理体系去评估变革的价值，还采用了相应的验收机制，从项目组到业务收益部门，再到运营责任部门，以及公司的变革团队，都有相应的指标，来评价变革是否在业务中真正落地。
因此，华为设立了由公司高层领导构成的变革指导委员会（ESC），来负责整体的决策和管理，解决变革中存在的冲突和争议，确保变革有效开展。“要站在公司的角度做最后的决策。”郭平说。 比如，1998年的时候，任正非是变革指导委员会的主任，郭平任变革项目办公室的主任。现在则由郭平担任变革指导委员会的主任，华为董事、质量流程IT总裁陶景文兼任变革管理办公室的主任。 华为还强调，为了巩固变革落地后的成果，需要相应的业务组织来巩固变革成果。任正非将其形象地表述为，打下一座县城，留下一个县长。 “在变革项目中，随着流程的变化，需要设立相应的组织，然后由IT把这些流程固化下来，并且把它运营起来。”郭平说。 在实践过程中，华为还建立了企业级变革的统一指导原则，以实现上下同欲、利出一孔。这就是广为传播的七个反对——坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的员工参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。
郭平总结说，华为在过去三十多年的发展过程中，跟上了业务的变化，并通过自身的管理体系适应了这样的变化，抓住了机会，使得华为走到了今天。
“面对急剧动荡的不确定的未来，我们仍然在持续地构建与环境和业务相适应的管理体系，使得我们能够从今天走向未来，并且使得华为能够成为一个为国家的ICT基础设施，为世界的通信、联接和计算提供具有竞争力解决方案的企业。应该说，我们还在路上。”郭平说。
值得注意的是，华为的变革始终与数字化转型紧密结合。华为持续进行业务变革和重构，支撑业务快速增长，这种在数字技术应用方面的冷静、理性和务实的态度和做法，值得国企借鉴。
郭平指出，虽然大多数企业明确了要数字化，但是有些企业目标并不那么清晰，有时候感觉还在赶时髦。而华为在1998年与IBM合作时，就确定了华为的IT战略目标，不是要成为世界级的IT，而是要成为世界级的华为。
“现在回过头来看，我们很幸运，在华为数字化转型的初期就把数字化的目标和公司的整体战略目标进行了互锁。所以我认为，大多数企业现在要考虑的是，如何通过数字化转型提升组织级的能力，以达成企业的战略目标？”
华为董事、质量流程IT总裁陶景文在学习班上所作的《华为数字化转型实践》讲座中强调，数字化转型是系统工程，要以支撑企业主业成功为目标，重新定义企业的生产力和生产关系。通过转意识、转文化、转组织、转方法、转模式落地数字化转型战略，从面向对象精益协同、打造智能企业数字化操作系统、升级新型数字化基础设施这三个层面深耕数字化。
“任何不涉及流程重构的数字化转型都是装样子，是在外围打转转，没有触及灵魂。”陶景文说。
三、华为经验引发国企热议
宁波开发投资集团党委书记、董事长李抱提出，企业变革是比较持久和需要有持续性的一项工作，但是央企、国企的负责人都是有任期的，面临着变革的持续性和任期有限性的矛盾。 对此郭平分享说，华为的领导也有任期，且必须有一线经验和跨部门的经验。而流程的好处在于，每一个人不是按照自己的设想从头到尾推倒重来，而是要经过思考，经过流程的变革，才能够作出相应的改变。 “所以我们建立流程和IT，就是保障业务能够正常运作，避免因主观差异产生动荡。当然在变革过程中，也需要变革的前任和后任负责人有一张蓝图绘到底的决心和魄力。”郭平说。
中国储备粮管理集团有限公司党组副书记、总经理迟京涛关注任正非及其所代表的企业家精神，对华为可持续发展影响的问题。 郭平分享说，管理体系提供的是保障性措施，使得“龙”来到时企业能够“乘龙”上天，但是“龙”来的时候能否骑上龙，则需要企业家精神。 “面对急剧变化的行业和不确定的时代，华为过去的发展虽然取得了许多经验，但未来同样面临各种挑战。我们一方面要继续发挥企业家精神，在变革的关键区间作出决策，另一方面要持续进行管理变革，从而有能力对决策形成支撑，这样企业才能获得持续健康的发展。”郭平说。
其他国企负责人也表达了这次走进华为的学习体会。中国电子信息产业集团党组成员、副总经理靳宏荣表示，华为公司数字化转型的经验是宝贵的学习财富，为国有企业数字化转型避免雷点、攻克难点提供了借鉴。
招商局集团总经理胡建华表示，华为公司以客户为中心，管理层具有企业家精神，打造面向未来的企业文化，对创建世界一流企业很有借鉴意义。
天津能源投资集团党委副书记、总经理王嘉惠表示，数字化转型要围绕主业开展，明确方向，立足长远，才能准确、有针对性地找到解决方案。
“伟大的科技公司的兴衰，往往不在于内部管理，而在于对外的业务洞察和决策、落地。业务为首，管理跟上。”郭平最后总结说。（原诗萌，《国资报告》）