集团管控规划：

一、业务简介

根据集团的实际情况，运用集团管控理论，参照国内外优秀企业的最佳管理实践，提供的从集团定位、管控模式、组织和流程设计，到市场管理、人力资源管理、风险控制体系设计的全套系统性集团管控咨询服务，以解决集团管控的种种难题。通过充分的调研、分析与论证，明确集团总部的定位，明确集团各事业部、分（子）公司的核心管控权限，对财务、人事等关键管控流程进行重组和优化，以保证整个集团在预定轨道上稳步前进。

二、企业面临的主要问题

1. 未建立集团管控体系，，集团战略落地没有支撑和保障；
2. 集团与分（子）公司的责、权、利不明确；
3. 先有子公司，后有母公司，集团管控能力薄弱；
4. 集团层次多，总部空心化、服务化、缩减化、文职化；
5. 跨层次兼任，总部领导直接与子公司对话，总部部门被架空；
6. 事中控制多，事前事后控制少；
7. 跨行业、跨地域无力管控；
8. 业绩管理弱，效益提升现瓶颈；
9. 内部资源配置无序，整体效率低下；
10. 合资公司、上市公司等管理不到位，风险防控压力大。

三、华清咨询提供的服务

1. 调研诊断

围绕着集团发展战略、企业文化、人力资源、财务、营销、品牌、供应链、纪检审计等方面进行集团管控综合诊断，根据诊断结果进行分析研究，提出初步解决方案，为集团实现可持续发展奠定扎实的基础。



2. 集团管控模式设计

对企业战略、企业文化、行业特点、业务组合、企业规模、政策法规、管理水平、发展阶段、经营者风格等关键因素进行分析评价，明确集团总部与各业务单元 ( 子公司 / 事业部 / 分公司 ) 战略定位与功能定位，基于集分权程度不同而形成的管控策略，选择企业财务导向型、战略导向性或运营导向型等管控模式，包含管理控制哪些方面、管理控制到什么程度、如何进行管理控制等内容。



3. 集团管控组织架构设计

以集团战略、管控模式、治理机制为导向，明确集团总部定位，进行纵向的管控层次和横向的部门设计，提出组织结构的职能式、区域式、事业部式或矩阵式基本框架，按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。



4. 集团管控权责设计

根据企业价值链和管控模式选择，进行组织功能分析，对组织的职能进行梳理、设计与完善，明确集团总部与各业务单元 ( 子公司 / 事业部 / 分公司 )之间的权责划分，界定各自组织结构职责。根据组织功能分析和组织结构设计，明确规定各层次、各部门的权限、责任，设置部门岗位。



5. 集团管控制度流程设计

根据企业发展需要，基于企业主要职能的管理定位，建立横向分类、纵向分级的企业制度流程体系框架。制度流程体系建设的重点是通过建立企业管理制度流程树，对企业的管理制度流程框架做到横向没有遗漏，纵向不交叉、不重复、不矛盾，所有制度流程全覆盖。企业管理制度流程树主要包括：战略管理、计划管理、风险管理、投融资管理、股权管理、资产运营、财务管理、审计监察、内部控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、生产管理、质量管理、安全环境与职业健康管理、经营管理、党群工作和企业文化建设等。

四、为客户创造的价值

1. 明确集团发展规划，支撑集团战略落地；
2. 明确集团与分（子）公司的责、权、利；
3. 建立集团风险与内控管理体系；
4. 明确总部定位，解决总部空心化、服务化、缩减化、文职化问题；
5. 整合人、财、物等优势资源，实现集团整体价值最大化；
6. 解决集团跨行业、跨地域发展带来的失控问题，确保集团高效运作。