绩效管理体系设计：
一、业务简介
以实现企业最终目标为驱动力，以平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、标杆管理（Benchmarking）等战略绩效管理工具与技术应用为支撑，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，实现对全企业各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高企业绩效，实现企业的整体目标。
二、企业面临的主要问题
- 如何通过公司绩效管理与考核，推进和落实企业战略目标的实现；
- 将中高层或者全体员工在年终通过简单填表的方式对某些人员进行评价，视同绩效考核；
- 将年度财务目标的制订和分解经营预算视同绩效管理；
- 绩效考核与企业战略目标关联度低，管理者更多凭经验、根据财务指标设计考核体系，缺乏从战略到考核体系的论证与推导过程；
- 绩效考核流于形式，无实质性价值，考核结果难以有效应用。
三、华清咨询提供的服务
- 明晰战略
- 分解重点工作
- 分解关键因素
- 绘制战略地图
- 将关键因素转化为绩效指标
- 明确部门使命
- 落实公司及各部门指标
- 指标要素设计
对企业战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。
运用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、标杆管理（Benchmarking）等战略绩效管理工具与技术进行重点工作的分解。
运用组织功能分解法进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，和人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。
用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解，绘制战略地图。
在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。
考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。使命是描述部门的价值、意义与作用，是各部门对公司战略的支撑点。
部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、季度或月度指标进行综合的设计。
细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。
四、为客户创造的价值
- 把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；
- 将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；
- 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；
- 帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；
- 为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；
- 鼓励团队合作精神，为制定和执行员工激励机制提供工具。