行业边界越来越模糊，企业如何跨界合作
导读：科技的快速发展、环境的复杂多变消灭了传统的竞争壁垒，行业边界和竞争壁垒的消失也成为了这个时代中最大的机会。不同的组合与合作，可以给消费者带来极致的体验，这也是今天越来越多企业采取跨界合作的原因。
无印良品，是一家被人关注的企业，随着它的产品范围的扩展，人们已经无法简单地界定这家企业的行业属性。很多人把无印良品定位为服装公司，这无可厚非，因为服装在它的商品结构中占比是最大的，2016年服装的销售份额接近全部销售额的50%。但事实是，「无印良品是一家服装公司」，这句话已经被它自身的实践所推翻。
2015年，无印良品开始销售书籍，将主题图书和产品进行了功能匹配； 2016年6月，无印良品全球第一家餐厅MUJI Diner在上海营业，把零食和餐饮结合起来，让消费者逛累了可以有一个地方度过闲暇时光； 11月份，无印良品把自己的业务拓展到整个住宅领域——无印良品小屋，贯彻了无印良品的极简风格，并且可以进行私人订制，消费者用17万元便可以满足「我有一个房子，面朝大海，春暖花开」的梦想生活； 2018年1月，全球首个无印良品酒店「MUJI HOTEL」在深圳正式开幕，实现了「店铺+酒店+餐饮」的完美结合。
我们看到，无论无印良品做什么样的改变和突破，都是以无印良品的商品为中心，基于核心品牌的打造，无印良品通过跨领域的价值融合，把自己的竞争力持续地扩展到彼此之间相互不连接的领域，打造了全产业的开发。 我们很难预测无印良品下一步将进入哪个领域。但是，不变的是它与不同的合作者组合，提供高品质的、满足消费者一站式服务的生活需求。
今天，行业渗透使得行业边界越来越模糊，组织失去了信息不对称时代的地位优势，具有灵活性和弹性的组织将更好地与环境互动。水的特征表现在一个组织里，就是组织的开放和弹性，像水一样变换，可以面对环境带来的近乎所有挑战。 开放组织是为组织未来的成长布局，开放的组织充满激情和活力，将拥有更好的顾客群和更好的合作伙伴，获得跨领域价值下的利益最大化。 而不同的组合与合作，可以给消费者带来极致的体验，这也是今天越来越多企业采取跨界合作的方式的原因。在这个组合中，需要特别注意组织边界的管理，我们认为尤为需要解决两个边界：员工边界与顾客边界。
一、 员工边界
1973年，新制度经济学的鼻祖科斯发表了《企业的性质》，创新性地提出了企业存在的原因和组织边界的问题，他认为当市场交易成本高于企业内部的管理协调成本时，企业便产生了。也就是说，企业的存在正是为了节约市场交易费用，而市场交易的边际成本等于企业内部的管理协调的边际成本时，就是企业规模扩张的界限。至此，组织边界被提出。
互联网技术的发展，市场变化的加速，以及环境不确定性的增加，传统的组织边界的局限性日益明显，企业结构的弊端在数字经济时代暴露了出来。 层级制度带来的僵化与路径依赖降低了工作效率，打击了员工的工作积极性，阻碍了员工创造性的发挥；部门之间缺乏沟通，信息的不对称性使得顾客服务变得冗杂和繁复；企业内部壁垒重重，以控制为主，难以应对外部环境的变化。 这一切都导致人们开始关注，企业如何调整自己，改变这一切从而获得适应外部变化的灵活性？为了更好地适应环境，企业必须要具有弹性，成为以上弊端的「终结者」。
最近几年，在企业管理实践中，已经有越来越多的企业开始关注员工幸福感并着手打造幸福企业。自2009年开始，「中国最佳雇主」调查结果已经显示，与幸福相关的话题已经成为企业管理的热点，员工的满意度、幸福度、敬业度被认为是评判最佳雇主的标准。
智联招聘平台数据统计结果显示： 现在基本有36%的人做一份工作不会超过一年，尤其是互联网公司，工作在一年之内的很多，五年到十年的员工基本上只有10%至20%，十年以上的员工仅有4%。
高流动性加剧了企业的人力成本，如何吸引人才，如何保留人才，如何打造良好的雇主品牌，成为企业需要持续思考的问题。 研究表明，应对人才流动的核心在于对员工的重视，当员工在一个固定的模块里工作的时候，满意度是比较低的，真正吸引人才的企业会打破企业组织部门边界，让员工在不同模块的工作中得到自我成就的实现。
在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时，美国著名企业史学家钱德勒认为： 企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。
海尔经历了不断的调整。有媒体评价，海尔一直在「折腾」。经历了去中层，建立内部小微的创新，2015年，海尔提出了「人人创客，引爆引领」的发展主题。这意味着，整个企业从管控型组织变成投资平台，员工从被管理的执行者变成企业的创业者，企业从传统企业转型到了互联网企业。
海尔选择打开企业平台，由原来封闭的企业变成开放的创业生态圈，无论是企业内部还是企业外部，都可以为企业提供能力，帮助企业获得新的发展机会。与此同时，管理模式也在进行相应调整。海尔将原来的职能部门变为两大平台——共享平台和驱动平台，从人力、法务和创业路径等方面为小微企业提供服务支持和环境保障。
海尔创立30多年来，从一个资不抵债濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一企业，从一个产品和企业品牌转型为一个社群品牌，并且在现在，已经具有了开放的属性和平台的属性，不断变革和转型，不断打破内外部边界，持续注入了全新的能力。在海尔的企业文化里，只有时代的企业，没有成功的企业。
在「人人都是创客」的时代里，唯有打破边界，不断颠覆自我，才能不断创新，也才能够有走向未来的持续发展力。
二、 顾客边界
十年前，诺基亚是霸占手机市场的「大佬」。诺基亚的思维模式是，不同手机满足不同消费需求，这导致了诺基亚产品的多样性，催化了诸多经典款式的诞生，不断刷新销量纪录，狂揽王者风范的气势。但诺基亚不会料到，2007年的一款新手机——iPhone冲击了它的辉煌。 苹果手机的出现打破了手机行业的传统格局，它的创新不是来自模仿竞争对手，而是打破行业边界，重新定义了手机的未来。
打破边界在众多的行业中上演着改变。数字化经济的发展，带动了人工智能的关注。随着移动设备在家庭中的地位不断上升，智能家居的概念变得炙手可热，成为被市场寄予厚望的一个模块，尤其是其终端顾客的数据带来的价值，更成为很多企业可望而不可及的资源。
从国外巨头来看，苹果、亚马逊、谷歌以及三星，都希望能利用智能家居将自己的核心业务和顾客基础延伸到家庭中。国内市场竞争也十分激烈，海尔着力打造「U+智慧平台」的一套完整的智能家居体系，美的推出了「智慧家居」和「智能制造」的「双智」战略，华为基于连接技术的强项试图打造智能生态，小米、京东、阿里……也都加入到这场智能家居的战争中。
在这场战争中出现了一些「不速之客」，雀巢就是其中之一。 2017年9月，世界食品饮料巨头雀巢宣布与中国零售商京东进行合作，打造一款基于语音识别的家庭营养健康助手——雀巢小AI。第一代雀巢小AI以目前中国智能音箱市场占有率和销量居首位的叮咚音箱为蓝本，除了具备一般智能音箱可以看到的天气预报、购物等功能，雀巢小AI还新增雀巢定制营养食谱、营养健康知识、专属歌单、育儿知识等特色内容。
雀巢小AI创造性地将智能语音技术与营养健康领域的知识和信息相结合，更加贴近了顾客的现代生活的健康需求。而从京东与雀巢的合作来看，二者的结合，既践行了雀巢150多年来致力于「提升生活品质，贡献于更健康的未来」的目标，也丰富了京东的「智慧零售」模式，是京东在第四次零售革命来临之际科技赋能的又一重要举措。
显然，智能家居这块「大蛋糕」是极具诱惑力的，但是不管是现存的竞争者还是新出现的「不速之客」，吃下这块「蛋糕」并不是一件容易的事情，想要独吞更是几乎不可能的事情。 智能家居作为一个综合性的服务系统，行业产业链长、产品种类多、技术要求高、销售渠道多样化，单靠一两家传统企业难以独占市场，需要的正是行业间打破边界进行合作，共同分割这块「蛋糕」带来的巨大利益。
智能化和信息化的需求正在打破行业的界限，促进更多的行业和企业进行深层次的互动和合作。这不仅对传统的商业模式带来了极高的挑战，而且也预示着每个行业都处在融合的发展模式中。行业间的界限愈发模糊，行业的认知无法再以传统的经验为依据。
科技的快速发展、环境的复杂多变消灭了传统的竞争壁垒，行业边界和竞争壁垒的消失也成为了这个时代中最大的机会。最具有弹性的企业将会在新时代的竞争中胜出。
与此同时，当外部因素变得越来越同质化，越来越没有行业边界的时候，顾客最终面临着供大于求的各类选择，以往曾经不断提出的竞争力、品牌因素、市场规律等等，已经无法培育和维持企业长期和远期发展的能力。
在这种情况下，企业想要获得生存发展的机会，就必须调整组织的架构和管理方式，形成开放与合作的组织结构，让外界容易进入。