某企业“十四五”人才发展规划
为贯彻落实人才强企和创新驱动发展战略，深化公司人力资源和人才管理机制改革，加快建设适应企业高质量发展要求的高素质人才队伍，根据《某集团有限公司“十四五”发展规划》编制本规划。
一、人才现状与发展环境
（一）“十三五”人才发展现状
1.人才工作机制持续健全。公司不断完善人力资源管理制度，先后印发规章文件30余项，建立健全人才引进、资源配置机制、培养开发、选拔任用、考核评价、激励保障机制。制度内容与时俱进，结合集团公司政策重点和公司工作实际编制或更新，确保人才管理有规可依、有章可循。
2.人才队伍结构不断优化。截至2020年末，公司大专以上学历916人，占比68.4%，较“十二五”末增长17.7%；各类专业技术人才720人，占比53.8%，较“十二五”末增长17.3%。高级及以上职称80人，占专业技术人员总量的11.1%，较“十二五”末增长90.5%。高技能人才104人，占技能人员总量的31.6%，较“十二五”末增长82.5%。公司科技人才数量增加，拥有河南省工程建设科学技术奖科技创新先进个人1人，中铁七局二级专家1人，中铁七局科技创新标兵5人。
3.人才管理效能大幅提升。2020年末，公司员工总量为1339人，较“十二五”末减少111人，员工总量精简7.7%，营业收入较2015年末增长49.57%，人均营业收入由2015年的267.28万元/(人·年）提高到309.48万元/(人·年），年均增长率达到2.97%；人均净利润由2015年的1万元/(人·年）提高到3.14万元/(人·年），年均增长率达到25.62%；人工成本利润率从2015的9.2%提升至20.86%。
（二）存在的主要问题
“十三五”期间人才队伍建设取得各项成绩，对标系统内先进单位，对表企业发展战略，还存在一定差距。突出表现在：
1.人才结构性矛盾依然存在。优秀专业技术人才、高端领军人才、技术创新人才较为匮乏，干部队伍整体素质无法适应企业高质量发展需求。
2.中层干部队伍年轻化程度偏低。中层干部尤其是项目班子成员中，优秀年轻干部占比少，队伍接续能力亟待加强。
3.重点院校人才引进比例偏低。重点高校毕业生，特别是“双一流”院校土木类专业毕业生引进困难，流失率偏高。
4.员工培养体系仍需健全。针对青年员工系统性递进式培养工程尚未有效形成，干部内部流动交流频次较少，员工素质培养不均衡，培训方式创新不足。
5.分配机制有待完善。人力成本投入产出率不高，部分岗位间薪酬差异不大，向关键核心人才倾斜不够，收入分配正向激励的风向标、指挥棒作用发挥不充分。
6.人力资源管理现代化水平不高。人力资源管理相对传统，新理论、新方法、新工具掌握不够，信息化程度不高，战略性管理聚焦不足，不能有效满足需要。
（三）“十四五”人才发展环境
“十四五”时期是公司实现“综合经济指标进入集团公司第一梯队、助力集团公司早日建成“中国中铁标杆企业”总体目标的关键期，更是企业人才事业发展的重要战略机遇期。
1.从宏观经济层面来看，人才工作面临更大挑战。一方面，受新冠疫情、中美对抗等因素影响，世界经济持续走弱的势头明显，海外市场阻力将长期存在，企业发展面临更加错综复杂的内外环境；另一方面，国家加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的“新发展格局”，国内经济结构将进一步深化调整。以上对公司改进和提升人力资源管理水平提出了更大挑战，需要一流的人才队伍应对“变局”。
2.从国企改革形势来看，人才工作面临更大机遇。《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》，提出2020－2022年“是国企改革关键阶段”，要“推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”。《第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》，强调要进一步激发国有经济活力，深化国资国企改革，打造世界一流企业，使国有企业在我国经济高质量发展中承担更大作用。国企改革“1＋N”政策体系和“国资委管资本、投资公司管股权、混合所有制管机制”的改革思路基本形成，为新时代国企改革提供了系统的顶层设计，为国企人力资源管理升级提供了更大机遇。
3.从企业发展趋势来看，人才工作面临更高要求。未来五年是公司加快改革升级、加速规模扩张、加大各类资源要素投入的关键期。与此同时，员工对工作环境、职业发展、薪酬待遇等的需求标准更高、更多元。因此，形成适应企业快速高质量发展的人才优势，并向竞争优势转化的任务更加艰巨、需求更加迫切。
二、总体目标
（一）指导思想
坚持党管人才原则，坚持战略导向、市场导向和问题导向，坚持“人才是第一资源”理念，创新人才选用和激励机制，加速推进人力资源管理信息化、数字化，不断加强人才队伍建设，提升人才队伍竞争能力，为公司综合经济指标进入集团公司第一梯队提供有力支撑。
（二）基本原则
1.坚持党管人才。充分发挥公司党委领导作用，完善党管人才工作格局，统筹资源力量，做好人才管理工作。
2.坚持人才优先。确立人才队伍建设在企业发展中的核心地位，发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新。
3.坚持服务发展。把服务企业发展作为人才工作的根本出发点和落脚点，紧紧围绕公司战略发展要求和发展目标，建设服务大局、服务企业、服务员工的人才工作格局。
4.坚持改革创新。把深化改革作为推动人才发展的根本动力，大胆创新人才发展模式和人力资源体制机制，以市场为导向，推进人力资源管理模式向系统性、战略性转型，激发人才创造活力。
5.坚持提质增效。通过人力资源管理转型升级，推动企业提质增效，提高人力资源管理科学化、信息化水平，提升人力资源管理能力。
（三）发展目标
认真落实“国企改革三年行动”，深化“三项制度”改革，构建科学规范、开放包容、运行高效的人才发展体系。2025年底，打造一支数量充足、结构合理、素质优良、梯次分明、富有活力、满足公司战略发展要求的人才队伍，建立健全开放、灵活、高效、创新的人才工作机制，服务创新驱动、转型发展的人才支撑能力显著提高，人才竞争力不断提升。
1.人才总量结构更加优化。2025年底，公司员工总量控制在1300人左右，房建业务板块专业人才数量充足；各类管理及专业技术人才达到930人左右，技能人才保持在130人左右；人才年轻化明显改善。
2.人才层次显著提升。2025年末，“双一流”院校及行业重点高校主专业毕业生引进比例达到50%以上；高层次人才比重持续增加，高级及以上职称人数达到150人左右，技师及以上高技能人才达到100人左右，省部级、股份公司级及以上高层次专家达到1人以上。
3.人才效能明显提高。2025年末，公司整体人才效能进一步提升，人均利润、人工成本利润率和人事费用率等指标效果显著提升。人才市场化全面突破。
4.人才市场化全面突破。市场化引进人才占比不断提升，专项人才培养工程全面推进，人才制度改革成果显著，人才市场竞争力持续提升。
三、重点任务
（一）推进“三项制度”深化改革
1.聚焦市场化，推进劳动用工制度改革。以优化人才队伍结构和提升人才效能为目标，建立健全与企业绩效紧密关联的市场化用工总量决定机制，严把进人关口,优化人才流动，疏通退出渠道；建立人才效能对标机制，开展“人均劳动效能”提升行动；加强劳动合同期满考核，用劳动合同解决员工“进出”问题；强化全员岗位管理，建立健全并严格落实公开招聘、公平竞聘、考核末档调整和岗位不胜任退出机制。
2.聚焦契约化，推进选人用人制度改革。严格落实公司《工程项目负责人薪酬及绩效考核管理办法》，健全项目基于业绩考核的薪酬分配模式，按照《项目部经济承包责任书》，突出“契约化管理”理念，综合运用超额利润奖励、模拟股权、承包经营兑现等多种分配方式，调动项目负责人积极性。开展项目班子成员日常履职考察，对履职成效不好、不胜任或不适宜担任现职的，及时进行提醒谈话、岗位调整等处理，激励干部担当作为。不断优化选人用人方式，形成“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的良好氛围。
3.聚焦多元化，推进收入分配制度改革。调整优化工资总额管理机制，建立更具灵活性和市场竞争力的工资总额动态调整机制。重点关注项目部薪酬分配，最大化激发项目部人员能动性，鼓励创新多元化薪酬激励手段。围绕重难点项目或创新团队，探索实施中长期激励计划，扩大股权激励、岗位分红、超额利润分享、科技成果转化等激励实施覆盖面。以价值创造为导向，加大关键岗位核心人才的激励力度，实现员工收入与企业经济效益同步增长。
（二）推进人力资源管理升级
1.完善人才引进机制。围绕企业发展战略规划，深入分析人力资源现状、未来发展需求和内外部供给情况，科学制定与企业发展相适应的人才引进计划；建立明确的引才标准，坚持靶向引才、精准引才；完善以高校毕业生招聘与成熟人才市场化选聘相结合的人才引进机制，加大紧缺人才社会化招聘力度，推动人才结构持续优化。加大“双一流”高校毕业生引进培养力度，按照发展需求合理确定毕业生招聘数量，加强与“双一流”及重点院校相关院系沟通。适应企业发展需要，适当加大投融资、商务、中文类专业优秀毕业生引进力度。建立完善高校毕业生培养计划，实施高校毕业生专项培养工程，做到成长留人。大力引进高端紧缺人才，突出“高精尖缺”，通过市场化途径做好针对性引进储备。
2.改进人才选任机制。加强干部人才体系建设，运用班子考核、干部培训、调研座谈、任务攻坚等多种渠道，注重全方位、多角度、立体式考察干部。不断完善中层人员管理制度，掌握中层人员队伍现状，为中层人员调整、选用提供支撑。研究、分析企业战略发展动态，科学分析未来一段时间企业对中层人员配备数量、结构和能力需求，超前谋划，提前布局，坚持发展导向，确保中层人员队伍配置有计划、有方向。在项目班子正职选任上聚焦发力，加大考察深度，真正选准、选好正职，选拔培养一批具有现代管理理念的优秀干部。加大公开竞争性选拔力度，为优秀人才脱颖而出创造更多机会和平台。
3.完善培训开发机制。坚持战略导向，不断健全人才培训开发体系。结合公司年度施工生产情况和员工队伍状况，定期组织开展培训需求分析，精准实施培训培养。创新培训方式，注重“训战结合”，积极拓展集中面授、课题实践、轮岗挂职、培评一体化等培训形式，实现培训与解决企业问题相结合，培训与发现选拔人才相结合。加强培训过程和结果考核，强化培训与考核、晋升和薪酬管理联动。逐步推进人才培养从“培训”向“开发”转型，探索使用专业化人才测评工具和模型，精准识别人才潜力，以职业发展规划为指引，发掘员工职业潜力并加以引导开发，推进人才快速成长。
4.健全人才发展机制。畅通员工职业发展通道，建立健全经营管理类、专业技术类和操作技能类三条人才发展通道，以岗位职级为牵引、以实绩能力为标准，搭建职业发展体系。根据职位序列通道整体框架，建立公司员工职业发展晋升所需要的任职条件、能力素质标准及管理规则。打通各职业通道间的人才流动壁垒，给予符合任职条件、达到能力水平的人才转换通道机会，实现人才跨通道合理流动。
5.优化人才评价机制。坚持战略导向，建立差异化人才分类考核评价体系。对经营管理人员，构建与企业发展战略相适应的年度考评与业绩考核相融合的综合评价体系，探索实施对经营管理人员政治素养、专业管理能力和工作实绩等不同维度的综合评价；对专业技术人才，建立健全以创新能力、质量、贡献为导向的评价标准，实施有利于技术人才业务钻研和技术创新评价制度；对技能人才，注重考察工匠精神、职业操守和岗位工作绩效，突出生产服务成果、创新成果和实际贡献。加强评审专家数据库建设，探索建立评价责任和信誉制度，为科学、客观、公正地评价人才提供制度保障，激发人才价值创造活力。
6.完善绩效考核机制。以岗位价值管理为核心，健全完善责任层层落实、压力逐级传递的全员业绩考核机制。以岗位价值贡献差异化拉开薪酬差距，实现精准激励。探索在与经营生产不直接关联的职能部门推行OKR（目标与关键结果）考核体系。完善岗位任职资格基础工作，基于岗位差异化设置考核指标，创新考核方式，优化考核程序。利用信息化手段，推行线上绩效考核，提升考核精准度与效率。强化考核结果运用，将考核结果与职级升降、岗位调整、薪酬收入、培训培养等密切挂钩。健全绩效反馈沟通机制，促进员工绩效持续改进。
（三）推进人才队伍建设
定期组织人才盘点，动态掌握各支人才队伍数量、质量、结构等基本情况，及时发现队伍建设过程中存在的问题。坚持统筹谋划、分工负责、上下联动，协同推进人才队伍建设。
1.高素质、复合型的党群人才队伍。坚持提素质、促融合，围绕驾驭全局能力、科学决策能力、开拓创新能力，选拔一批高学历、熟悉生产经营业务、有基层工作经历的优秀党员纳入到党群干部岗位，尤其是项目党群岗位，努力建设一支党性观念强、熟悉生产经营管理、善于开展党建和群众工作的高素质、复合型党群人才队伍，以复合型党群人才队伍建设促进党建与生产经营深度融合。2025年末，40岁及以下青年党群人才占比超过50%。
2.懂经营、善开拓的经营管理人才队伍。坚持市场化、年轻化，围绕经营管理能力、开拓创新能力、风险防控能力和现代企业管理理念，不断加强优秀年轻干部培养选拔和项目班子建设，建设一支与市场发展相适应的懂经营、善开拓的经营管理人才队伍。2025年末，累计选拔40岁及以下的项目班子正职要占到60%以上,35岁及以下的要占到50%以上，30岁及以下的要占到20%以上；累计选拔40岁及以下的项目班子副职要占到80%以上，35岁及以下的要占到60%以上。
3.会管理、敢担当的项目经理人才队伍。坚持职业化、契约化，围绕项目策划能力、成本管控能力、团队建设能力，不断加强项目经理队伍建设，提升项目管理团队的创效意识和创效能力，促进工程项目管理水平的持续提升。认真落实《中铁七局集团公司项目经理职业化管理办法（试行）》，将政治素质高、项目管理经验丰富的优秀项目经理纳入职业化管理。2025年末，公司培养出与公司发展规模相匹配的一定数量的一、二级职业项目经理。
4.业务熟、专业全的专业技术人才队伍。坚持专业化、体系化，围绕施工组织能力、技术创新能力、解决实际问题能力，强化专业技术人才知识更新，注重提升各类专业人才专业化素质和专业化能力，建设一支业务熟、专业全的专业人才队伍。充分发挥各业务系统在专业技术人才队伍建设中的作用，建立各系统专业技术人才库。健全完善专业技术人才横向、纵向互联互通的培养体系，做到各类专业技术人才发展有目标、有标准、有通道。围绕公司发展战略，重点加强房建专业技术人才队伍建设。2025年末，房建专业技术人员占比超过60%。
5.技艺精、本领强的技能人才队伍。坚持精益化、工匠化，围绕爱岗敬业、持续专注、精益求精的工匠精神，按照“提素质、拓渠道、增待遇、强管理、树形象”五位一体的管理思路，阶梯式打造具有“工匠精神”的高技能人才队伍。适当拓宽入口，及时补充优秀青年技能人才队伍。开展多形式、多工种的岗位练兵、技能竞赛、技术比武等活动，为各类技能人才的成长搭建平台，不断发现和选拔优秀技能人才。
四、人才培养专项工程
聚焦关键核心人才队伍建设，公司推进实施人才培养专项工程，推动人才队伍建设有效落地。
（一）优秀年轻干部培养工程
健全完善年轻干部选拔培养体系，使有能力有担当的青年人才脱颖而出，培养造就一支适应新形势新要求、数量充足、充满活力的高素质优秀年轻干部队伍。拓宽干部成长空间，认真落实《关于大力培养选拔使用优秀年轻干部的实施方案》，建立健全培养锻炼、适时使用、定期调整的动态管理机制。探索建立员工职业多通道发展机制，为优秀年轻干部成长提供更大空间。加强年轻干部系统性、前瞻性培养，对于潜质好、有激情、想干事、能干事的优秀大学毕业生，因人因事制宜，科学规划其职业发展路径，加快基层成长速度。实施年轻干部培养专项计划，针对公司30岁左右的中层正职、毕业3-5年的重点院校毕业生，运用集中学习、实践课题研究、轮岗、挂职等方式进行为期两年左右的综合培养。
（二）职业化项目经理培养工程
围绕提高项目掌控能力、团队建设能力、人才培养能力，建设一支复合型职业化项目经理队伍。以国家一级建造师执业资格要求为基础，以项目管理实践为准绳，以绩优项目经理表现为参照，研究构建项目经理任职资格标准，建立项目经理人才库。组织开展项目经理培训，不断提升项目经理能力素质，助推项目管理水平全面提升。创新项目管理团队激励方式，加大对项目经理激励力度，积极超额利润分享等多种激励方式，使项目经理薪酬与项目效益直接挂钩，进一步激发项目经理队伍整体活力，激励项目经理主动担当作为。
（三）高技能人才培养工程
围绕爱岗敬业、持续专注、精益求精的工匠精神，建设一支爱岗敬业、技艺精湛、善于解决现场难题、核心工种齐全的高技能人才队伍。开展技能人才分类评价，规范开展职业技能等级认定评价和一线技能骨干人才推荐评选工作，不断充实公司高技能人才队伍。完善高技能人才激励制度和表彰奖励制度，强化工资分配价值创造激励导向，让技能人才共享企业发展成果。根据公司重点发展领域，组织核心工种高技能人才参加“工匠精神、新技术应用、新工艺操作”等素质提升培训，不断提升技能人才整体素质。
（四）高校毕业生成才工程
突出强化高校毕业生培养，深入系统设计高校毕业生职业发展规划，打造目标明确、路径清晰的高校毕业生职业发展体系。构建优秀毕业生脱颖而出的培养机制，优化毕业生见习路径，分阶段开展有针对性见习培养，明确成长目标，采取岗位学习锻炼、业务培训、任职资格考核认证等方式，促进毕业生快速成长成才。开展高校毕业生专项培训提升行动，挖掘综合素质高、组织能力强、有突出特长的毕业生，作为重点培养对象，加强过程培训和跟踪培养。强化毕业生见习期满考核与合同期满考核，及时淘汰不合格人员，畅通退出渠道。强化毕业生思想引导、心理疏导和人文关怀，及时解决急愁难盼问题，不断打造高质量岗位发展平台和营造优质和谐发展环境，切实留住用好优秀毕业生。
五、规划实施保障
（一）强化党委组织领导
坚持党管人才，做好谋划引领。公司党委充分发挥人才工作领导小组战略引领作用，科学谋划、及时研究人才队伍建设重大战略、方向问题。党委要加强对人才工作领导，把人才队伍建设工作摆在突出位置，每年至少专题研究一次人才工作，切实做到指方向、抓统筹、促落实。建立人才发展规划落实工作责任制，人力资源部门负责牵头抓总，职能业务部门各司其职、密切配合，公司上下联动，形成人才工作整体合力。公司人力资源部门牵头建立人才发展规划推进工作机构，负责“十四五”人才发展规划推进实施的统筹协调，制定各项目标任务分解落实方案，建立实施情况的监测、评估、考核机制，确保规划落实落地，见到成效。
（二）强化实施监督考核
定期复盘总结，持续改进提升。每年年初对上一年度人才规划落实情况进行复盘，总结规划落实情况，反思存在问题和不足，部署调整下步工作计划。建立健全人才资源统计制度，为推动人才发展提供科学依据。加强人才工作考核评比，将人才工作列入各部门年度考核、各项目党建工作责任制考核，以评促建，促进人才队伍建设取得成效。
（三）强化人资队伍建设
建设一流的人才队伍必须靠一流的人力资源专业团队来支撑和推动。配强人力资源管理队伍，将政治素养好、熟悉企业生产经营业务、具有较强专业能力的人员选配到人力资源管理队伍中来，提升人力资源管理队伍整体实力。优化人力资源队伍结构，加强人力资源从业人员职业素养培训，提升专业能力和业务水平。加强人力资源系统内人员轮岗交流，促进全面发展，打造公道正派、专业高效、具有较强服务意识与市场意识的人力资源管理队伍，以专业化人力资源管理支撑企业高质量发展。