新时代企业人力资源开发与管理的发展趋势

人力资源是企业赢得竞争优势的关键，是创新活动的主体和源动力。中国进入了新的发展时代， 宏观经济由高速发展阶段进入高质量发展阶段，新技术、新产品、新业态、新商业模式大量涌现，生产小型化、智能化、专业化将成新特征，这就要求组织必须调整人力资源战略以适应新的外部发展环境。传统以模块专业划分为基础的组织人力资源管理模式正在发生各种变化，各类组织实践程度差异较大，不成体系，未来企业人力资源管理将呈现以下发展趋势。

一、企业的核心优势取决于人力资本的独特性及其优势

进入21世纪，在激烈的市场竞争中，越来越多的企业意识到应该更为关注企业的核心竞争优势，也就是企业在技术、资本或管理的资源哪一个是最有竞争优势的因素。

人力资源开发与管理的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，它的生存价值是什么，保持竞争优势的有哪些，借此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。

核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘，才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高，并长期地驻留于企业。一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。

为此，企业需要重新评估并规划企业的人力资源，以便在保证企业核心竞争优势的条件下，达到满足外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制订企业人力资源发展规划。注重和加强对企业人力资源的开发和利用，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。

二、优秀的企业家是社会最稀缺的人力资本

长期以来，广大企业家以敢为人先的创新意识、锲而不舍的奋斗精神，组织带领千百万劳动者奋发努力、艰苦创业、不断创新。万向集团创始人鲁冠球低调、务实，把一个小作坊式的乡镇企业做成全球领先的行业隐形冠军；中国企业家诸如华为的任正非、联想的柳传志、美的的何享健、苏宁的张近东、海尔的张瑞敏、万科的王石等，代表了中国第一代最优秀的企业家群体。

企业家的格局、眼界决定了企业的发展境界，企业家的学习能力关系着企业的发展与生死存亡。2018年9月，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》正式公布，首次以中央文件的形式明确和肯定了企业家与企业家精神的地位与作用。激发与弘扬优秀企业家精神，发挥企业家作用，由企业家通过政治自觉、担当自觉、行为自觉与服务自觉来带领企业实现发展目标。

正是一批批企业家，通过商业模式的创新、技术的进步、产品的颠覆，驱动时代发展，引领行业及社会变革。也正是由于一批批企业家，才涌现了华为、小米、百度、腾讯、阿里巴巴、正威国际等在国内外有影响力的企业品牌，中国民营企业正成为中国经济增长和社会进步的前行驱动力。

三、企业间竞争是人力资源开发管理模式的竞争

人力资源是企业的战略性资源，人才对于企业的发展有决定性影响。因此，企业必须要改变旧的人才管理观念，摒弃计划性的人才管理方法，树立以人为本的管理观念，必须从思想深处认识到人力资源管理的重要性，打破传统观念的束缚，将人力资源管理提升到战略层面，在人力资源开发与管理活动中，从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。

现阶段的人力资源规划缺乏系统性和全面性，未来企业将拥有自己的人力资源管理信息平台，及时有效地补充所需各项人才，并对企业人力资源管理一系列的工作流程进行监督和管理，使人力资源管理更加全面。

人力资源规划的前提是企业发展与企业战略要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。如若企业缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，就不免在发展中处于被动。

做好与企业发展相适应的人力资源开发与管理首先要明确企业发展的战略规划，而后制订人力资源规划，最后建立人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。针对企业发展制订合理的规划、完善健全人力资源管理制度，企业人力资源发展才有可能进入全方位发展阶段。

四、中国的人力资源开发与管理将融入国际环境和全球竞争大舞台

张瑞敏曾把海尔的国际化形容为三个“走出去”：产品走出去、品牌走出去、人才走出去。TCL李东生曾这样形容国际化的重要性“你不进行国际化，就会成为别人国际化的一部分”。刘积仁认为，强调全球化能力是因为全球市场的再竞争，从人力资本、品牌、资金、战略到商业模式等各个方面必然都对中国企业构成挑战。

埃森哲的一项调查表明，对于“什么是海外并购后应解决的首要问题”，“建立沟通与信任”（22%）、“留住被并购方人才”（20%）、“稳定生产和市场”（19%）是受访企业最关心的三个问题。

人才稀缺与日益增长的人才需求使人才面临多种流动诱因与流动机会，员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，人才流动有内在动力由单边流动转向多边流动。高科技、高智能人才从低报酬国家流入高报酬国家的单边流动转变为跨地区、跨国家的多边流动，为国际性的人力资本所有者带来新的工作方式和生活方式。

国际各经济实体之间的人才竞争，是人才生态环境的竞争。哪儿有适宜的人才生态环境，哪儿就能成为人才集聚与人才共舞的中心。中国未来能否成为全球人才中心，关键在于人才生态环境的改善与优化。

五、人力资源部门在参与甚至主导企业战略决策中发挥越来越重大的作用

目前，在人力资源管理由行政权力型向服务支持型转变的过程中，人力资源管理包含三部分的职能，即在以往人力资源职能部门承担业务职能的同时，还包括作为直线管理企业的企业决策层和中、基层管理者所应承担的人力资源管理责任，以及员工在职业生涯过程中的自我开发与管理。

决策层负责人力资源战略规划，人力资源管理部门负责协助决策层统筹人力资源管理的具体业务和为一线经理提供人力资源管理的技术支持和事务性服务，一线经理负责人力资源工作的具体实施。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。

随着国际上HR日益成为企业的战略伙伴，对HR胜任力指标的考察更加偏重于人力资源从业者参与企业战略决策的能力，帮助企业的各层级直线管理者和员工承担人力资源开发和管理的责任。

六、通过价值链管理实现人力资本的价值与增值

企业人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现及其价值的增加，其关键环节是通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出。在现代企业，企业家和高层次人才在企业价值创造中起主导作用，要注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理。在贡献评价方面，企业应注重能力和业绩的评价，要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权等的分配。

现阶段由于知识技术的爆炸式增长与迅速更新，人们已经进入终身学习的时代，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，一些企业在人才培养上或多或少都存在一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，“只使用不培养”已成为普遍现象。为了能够实现员工与企业的共同发展，企业应加大对人力资源管理的资金投入，建立分层分类的人力资源开发体系。未来企业的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升人力资本价值。

七、首席人才官在企业中位置超群，人力资源管理朝职业化、专业化发展

首席人才官（Chief Human Officer，CHO），又称首席人力资源官、首席人力官等，是公司高级管理岗位之一，负责制定集团化经营的公司人力资源的战略规划，并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面统筹公司人力资源部门的工作。CHO不是人力资源总监（HR Director）。

CHO是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名CHO，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

随着“资本经济”和管理大变革时代的来临，CHO的地位超群，已经比肩甚至超出CFO。企业的管理最终要解决的是人的问题、人的管理。国际知名企业将CHO与CEO、CFO并列，对董事会和股东会负责。联想、智联招聘、阿里巴巴、深圳万科等都非常重视人力资源管理。许多公司的CHO和人力副总裁具有决策的一票否决制，足见CHO在公司的地位。

人力资源管理在全球正朝向更为职业化与专业化的方向发展。美国人力资源认证协会（HRCI）作为美国人力资源管理协会（SHRM）的附属机构，至今已认证了60000余名人力资源管理专业人员。

正如爱利特·弗里德森所说，“职业化是一个过程，通过这个过程，人力资源管理从业人员由于拥有独特专长、关注工作质量以及为社会带来利益，而获得从事某种特定的工作、控制职业培训和职业进入、确定与评价该职业工作方式的专有权力”。

八、企业与员工的关系：共赢的心态模式

劳动契约是人力资源管理的基础，心理契约是人力资源管理的最高境界。建立新型的企业与员工关系模式，才能赢得员工的忠诚。

现代企业中，知识型员工由于其拥有知识资本，而在组织中有很强的独立性和自主性。基于能力和贡献差异，其内在需求模式是混合交替式的，需求要素及需求结构也有了新的变化。这些要素是传统的需求模型难以囊括的，如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。

知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使其报酬设计更为复杂。从员工的角度而言，报酬不再是一种生理层面的需求，也是个人价值与社会身份和地位的象征。员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果。不仅是解决温饱的需求，而且注重人生价值的实现，从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。没有满意的员工就没有满意的企业产品消费者，为此，企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，注重新知识、新技术的汲取。如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业所需目标一致，真正做到员工与企业共赢是一个新问题。

以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系是企业与员工关系的新模式。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力义务关系、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在此基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“默契”，通过沟通—共识、信任—承诺、尊重—自主、服务—支持、创新—学习、合作—支援、授权—赋能，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，使员工实现自主管理，个人与组织共同成长和发展。

九、人力资源决策借助外脑，人力资源管理逐渐外包

现代企业人力资源开发与管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等方式对企业内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展对人力资源需要，以保证企业目标实现与成员发展的最大化的一项企业经营活动。越来越多的企业意识到通过有效的人力资源管理获取和维持竞争优势是现代企业提升核心竞争力的重要途径之一。

人力资源开发与管理决策是企业在经营战略决策的基础上，根据企业经营环境特别是人力资源环境的状况及其变动趋势，制定人力资源管理方案。由于观念与环境的变化，为使新的人力资源政策、组织变革方案得到高层管理人员及员工的认同。企业人力资源的政策与决策愈来愈需要借助社会上的各种力量——外脑的帮助。

人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理。人力资源管理外包可以帮助企业提高工作效率，降低人力成本。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源发展规划、人事管理政策和制度创新、管理流程的设计和整合、绩效考核结果应用、薪酬方案设计、员工培训、劳动关系、满意度调查、企业文化等方面。在未来市场经济发展中，企业人力资源管理将会外包化，将人力资源的管理工作委托给专业的管理机构管理。专业的管理机构具备专业的管理人员和科学高效的管理方式，相比企业自身管理有极大的管理优势。

十、利用信息技术和大数据实现科学化管理

随着网络信息技术的发展，即使远隔千山万水也可以通过视频、电话会议面对面地进行沟通交流，信息技术为实现虚拟化管理创造了条件，企业可以结合自身的发展需要，利用发达的信息技术，进行更有效的人力资源管理。

在人力资源管理中存在着员工信息、合同管理、考勤管理、休假管理、业绩评估、离职管理、薪资/福利管理以及员工的培训与发展方面的大量的数据信息，大数据最核心的价值在于对海量数据进行存储和分析，可大大降低人力资源部门手工统计操作以及例行性工作所占用的大量时间。因此，企业要建立系统化、规范化的数据管理系统，用数据支撑人力资源管理。

总之，信息技术和大数据在人力资源管理中的应用，可以体现在提供决策支持、提高工作效率、优化业务流程、改善服务质量等诸多方面。利用信息技术和大数据进行人力资源管理创新和变革是时代发展的趋势。